中国企业在三五百亿规模的时候似乎都会遇到的成长的阵痛。2003年，华为销售额头次超过300亿元，遭遇思科知识产权起诉。同在2003年，海尔销售撞线亿元，忽而面临业绩造假质疑。2008年，万科经过连续8年快速地增长后第1次遇冷，万科在快速地发展中出现了真正的硬伤——“质量门”，由于产品、工程质量、物业管理等方面的下降问题，万科的客户满意程度和年度销售额2008年头次出现下降。规模与质量的平衡，不能不让业界警醒。

  近年来，恒大同样出现了爆发式发展，销售额从2008年60亿元，到2009年的303亿，再到2010年底突破500亿；从偏于广州一隅到布局全国60多个城市，一百多个项目，恒大整体的质量控制体系和物业服务方面如何跟上这种发展速度？靠什么来保障恒大产品的品质？

  “中国标准化运营的精品地产领导人”，这是业界对恒大的印象。从*初的砸园林，精品誓师大会到后来的邀请国内外专家研讨金碧精品住宅标准，制定数千条精品标准制度，再到与全国150家全国前十企业建立战略联盟，精品理念一直贯穿在恒大发展的始终。

  早在2004年，恒大就在广州出台了《精品工程标准》，将精品化的施工标准细化为6000余条。许家印曾对媒体透露，“2004年精品誓师大会后，世纪花园已建成的核心花园被铲除重建，那项工程价值高达千万。当时很多人不理解，但是我觉得我们为市民奉献的就应该是臻于完整的精品工程，这次事件也标志着恒大的发展将进入一个以更高、更严的标准打造产品的精品时代”。也是在2004年，恒大与全国150家全国前十企业建立战略联盟，许家印将其命名为“盟军关怀计划’！从2007年开始，恒大连续三年召开大型合作伙伴高层会议，目前已经与200多家知名品牌企业建立了良好的战略合作伙伴关系。供应商战略联盟大会保证了恒大一体化的优质供应链，将恒大一贯坚持的“精品战略”推向深入。

  据悉，恒大对整个房地产相关产业的合作商进行了全方面了解和层层审核，恒大优选世界五百强企业或者全国前十的公司进行长期战略合作。如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计企业Skidmore、Owings& Merrill LLP等建立合作。许家印认为，战略盟军的建立不仅有利于恒大在全国范围内进一步打造精品，更有助于供需双方携手“共赢”。更重要的是，它将从源头上确保材料的品质，也保证了恒大可以在地产调控周期中降低成本。

  相关的人说，恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅度降低了材料及设备的价格，同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，大大降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。

  如今，恒大已形成了一套总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营的运营模式。夏海钧介绍，恒大对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，较大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。

  一位接近恒大的人士介绍，国际投行在与恒大合作时，*看重的就是恒大的标准化管理，“现在恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的。”

  但假如没有超强执行力，恒大这套模板化的东西将流于形式。一位业界人士说，“如果没有许家印式的非常手段和铁腕作风，这种整合未必能成功。”

  恒大集团高层表示：“各地分公司，对这些标准流程须严格执行，且每个标准流程都有有效的监督机制，这是恒大在产业化发展过程中必不可少的一个环节。例如，重庆恒大的置业顾问接待一位客户就有数十个步骤，从这位客户进入销售核心开始，每个步骤、每句话，都不得遗漏，且不定期派人检查、抽查。再比如社区物业服务，从接到业主报修电话，到工人上门维修，再到维修结束，全程有电话记录对本次维修行为进行跟踪监控。”据悉，恒大各地分公司的董事长都会常常会搞“突袭”，参与质量监控。据恒大的物业管理员透露：“许董会戴着白手套检查清洁，抹一下，假如发现有灰尘，那后果是相当严重的。

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